Mentoring für die Besten!

Ehemalige Spitzenmanager coachen Topmanager

Reinhard F. Leiter, Executive Coach München

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach München

Die Corona Pandemie ist die größte Krise der Nachkriegszeit, die nicht nur die Gesellschaft verunsichert, sondern unsere Wirtschaft auch spaltet. Während einige Unternehmen und ganze Branchen um ihr Überleben kämpfen, brummen die Geschäfte in anderen Unternehmen und Branchen. Das Topmanagement in den Unternehmen ist gefordert, manchmal aber auch überfordert. Die Frage, die sich hier aufdrängt, lautet: Wie können Topmanager diese gigantische Herausforderung, die geprägt ist von komplexen Veränderungen und großer Ungewissheit, meistern?

Sparringspartner auf Augenhöhe
Die Antwort lautet: Lernen von den Besten. Sparringspartner auf Augenhöhe mit langjährigem, erfolgreichem und internationalem Background können helfen, über den Tellerrand zu schauen und die Fährnisse der (Post-)Corona-Zeit zu umschiffen. Aber wie sieht dieser Sparringspartner aus? Der traditionelle Unternehmensberater, in der Regel ein Spezialist in Analyse und Strategieberatung, fällt hier aus. Die Besten dieser Gilde haben längst den Beraterstuhl gegen den Vorstandssessel getauscht. Die Junior Berater (auch Bubi – Berater genannt) kommen schon wegen zu geringer Berufserfahrung nicht in Frage. Und die sogenannten Senior Engagement Direktors kennen die Arbeitswelt der Unternehmen allenfalls aus PowerPoint-Präsentationen.

Chairman Mentors International
Als erfolgsversprechende Sparringspartner und Mentoren präsentieren sich beispielsweise die Mitglieder des wohl bestqualifizierten Führungskräfte-Netzwerks der Welt, die Chairman Mentors International (CMI). 73 ehemalige Topmanager aus 18 Nationen bieten ihre Dienste an, um erfolgreichen Topmanagern wie Finanzchefs, CEOs, angehende Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitzende und ausgewählte Führungskräfte, in die sich ein „signifikantes Investieren“ lohnt, zu helfen.

Zu diesem erlauchten Kreis zählen Manager wie der langjährige CEO und Aufsichtsratschef der Allianz SE Michael Diekmann als „Experienced Chairman“ von Dax-, Euro Stoxx 50-, Stoxx Europ 50-Unternehmen, mit 24 Jahren internationaler Führungserfahrung und einem profunden Netzwerk in Asia Pacific, America, Africa und Europa, oder Jim Hagemann Snabe, aktuell Aufsichtsratschef bei Siemens und Maersk sowie stellvertretender Aufsichtsrat bei Allianz.SE, bis 2014 Co-CEO bei SAP, mit umfangreichem Wissen in den Bereichen Technologie, Digitale Transformation, Versicherung und Energie. Dem CMI gehören aber auch Powerfrauen wie die Multiaufsichtsrätinnen Clara Furse und Rona Fairhead an. Sie wollen die Lücke schließen, die im Coaching im Bereich des Spitzenpersonals nach wie vor klafft.

Vielfältige Herausforderungen für Deutschlands Topmanager
Die Herausforderungen, denen das Topmanagement heute gegenübersteht, sind vielfältig.
Traditionsunternehmen aus der Stahl-, Banken-, Maschinenbau- und Chemiebranche steht ein radikaler Umbau bevor. Denn Unternehmen aus anderen Regionen sind aggressiver in der Vermarktung. Sie reden von Technologie, Wachstum, Zukunft, während deutsche Unternehmen von Steuern, rechtlichen Regelungen, staatlicher Bürokratie und Bilanzen reden. Deutsche Unternehmen
müssen lernen, sich besser zu verkaufen. Die Autoindustrie hat ihr Produktportfolie zu langsam auf Elektromobilität umgestellt und deshalb Marktanteile an Tesla verloren. Zusätzlich laborieren deutsche Autohersteller immer noch am Dieselskandal.

Die Angst, bei KI angehängt zu werden
Die Datengläubigen unter den Topmanagern wollen die Ungewissheit dadurch beseitigen, dass sie strategisches Denken durch immer komplexere Algorithmen ersetzen, getrieben auch von der Angst, bei der Digitalisierung, insbesondere bei der Künstlichen Intelligenz (KI) im Wettbewerb mit den USA und China abgehängt zu werden. Durch die zunehmende Automatisierung der Geschäftsprozesse wächst aber gleichzeitig die Gefahr von Cyberattacken. Insgesamt hat die Digitalisierung durch die Corona Pandemie ein Tempo erreicht, bei dem viele Unternehmen Probleme haben mitzuhalten. 92 Prozent der Vorstände börsenorientierter Unternehmen in Deutschland besitzen keinerlei Digitalerfahrung. Gleichzeitig forciert die fortschreitende Automatisierung Arbeitsplatzunsicherheiten und die Angst vor Qualifikationslücken.

Vom Klimawandel bis zu Demografieproblem
Die Flexibilisierungsgläubigen setzen dagegen auf Agilität. Aber bei der Beseitigung von Ungewissheit hilft auch kein Big Data und nur agil zu sein, ist auch keine Lösung. Social Media hat das Kommunikationsverhalten aller grundlegend verändert und wirkt heute wie ein Brandbeschleuniger für soziale und wirtschaftliche Probleme, auf die viele Unternehmen keine Antwort haben. Klimawandel, CO2-Bilanz und das Demografieproblem wollen auch gemanaged werden. Dabei lieg die Zahl der dringend benötigten Fachkräfte, um die Herausforderungen zu stemmen, weit über den Ausbildungszahlen. Die Liste der Herausforderungen, mit denen sich deutsche Topmanager konfrontiert sehen, ließe sich noch beliebig fortsetzen.

Nie war Mentoring so wichtig wie heute
Aber je größer die Ungewissheit, desto wichtiger sind persönliche Überzeugungen und die Meinung loyaler Experten und Spezialisten. Der Glaube auf der Ebene des Topmanagements, man brauche keine Hilfe mehr, kann fatale Folgen haben. Noch nie war Mentoring, das Sparring auf Augenhöhe für das Topmanagement so wichtig wie heute. Viele Topmanager stehen durch eine falsche Selbstwahrnehmung sich selbst und damit der erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen von heute im Weg. Ihnen fällt es damit schwer, autonom zu handeln und gelassen mit den zunehmenden Stresssituationen in Krisenzeiten umzugehen. Vorhandenes Potential lässt sich nur unzureichend ausschöpfen.

Der Wille, sich auf einen Reflexionsprozess einzulassen
Aber die Arbeit von Chairman Mentors International (CMI) kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Mentees bereit sind, sich weiterzuentwickeln und einen wichtigen Bereich ihres Lebens aus einer neuen oder anderen Perspektive zu betrachten. Mit der aktiven Wahl eines Mentors signalisieren die Mentees Lernbereitschaft, den Willen, sich auf einen Reflexionsprozess einzulassen und Neues zu wagen. Nur wer sich selbst erkennt, kann sich dem Wandel der Zeit anpassen, ist nachhaltig erfolgreich und kann agil handeln. Dies hat Abraham Maslow bereits 1943 erkannt: „What is necessary to change a person is to change his awareness of himself.“

Attitude Counts
Mentoren prahlen nicht mit ihren Erfolgen, sondern stellen die Fragen, die sich jede Generation von Topmanagern immer wieder stellt:“ Wie geht man mit feindlichen Kollegen um? Wie bewahrt man ein Privatleben? Wie stellt man es an, von der Arbeitsflut nicht überrollt zu werden“? Wie überzeuge ich schwierige/ kritische Gesprächspartner: Aufsichts- und Beiräte, Analysten, Pressevertreter, Arbeitnehmervertreter? Wie kommuniziere ich überzeugend bei kritischen, äußerst emotional angespannten Krisensituationen wie z.B. Schließung von Niederlassungen, Massenentlassungen? Dazu müssen Mentees bereit sein, vorgefasste Meinungen und Erfahrungen über Bord zu werfen und Interesse an der eigenen Person und dem Einfühlungsvermögen für ihre Situation zu entwickeln.

Erkenne dich selbst und werde der du bist! (Sokrates)
Die Mentoren leisten dabei die nötige Hilfestellung, damit der Mentee zu einer möglichst genauen Beurteilung seines wahren Selbst findet. Es geht um die Selbsterkenntnis, um das, was der Mentee über sich selbst weiß und wie er seiner Meinung nach von seinen Mitmenschen wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Entscheidend ist dabei herauszufinden, in welchen Bereichen die Selbstwahrnehmung des Mentees sich von dem Bild unterscheidet, das andere von ihm haben, und -was noch wichtiger ist – inwieweit sein ideales Selbst seinem wahren Selbst entspricht oder auch nicht.

Mit diesem Wissen können bei Abweichungen neue Verhaltensweisen ausprobiert, verschiedene Taktiken getestet, Zukunftsszenarien simuliert und diejenigen, die sich am wirksamsten erweisen, dann eingeübt und perfektioniert werden. Die persönliche Bilanz des Mentee sollte nicht nur die aktuellen Stärken und Schwächen umfassen, sondern auch seine herausragendsten Charakterzüge, Eigenschaften, Einstellungen, Kompetenzen berücksichtigen, die für seine Karriere verantwortlich sind. Nur so kann er für sich klären, was bereits gut läuft und woran er noch arbeiten muss.

Veränderungen erfordern Zeit und Geduld
Er muss sich aber auch darüber im Klaren sein, dass Veränderungen Zeit benötigen. Veränderungsschritte im Verhaltensbereich erfordern Zeit und Energie. Untersuchungen von Phillipa Lally am University College in London haben gezeigt, dass man schon 18 bis 24 Tage veranschlagen muss, um eine neue Verhaltensweise zu entwickeln. Kompetenzaufbau, Beziehungsmanagement, Verhaltensänderung erfordern dabei nicht nur Zeit, sondern vor allem auch Geduld und noch mehr Engagement, denn sie laufen selten reibungslos ab.

We learn from each other and from the best in the group
Um optimale Hilfestellung geben zu können, kommen die CMI Mitglieder ein- oder zweimal im Jahr zu zweitägigen Treffen zusammen. In kleinen Intervisionsgruppen tauschen sie ihre Erlebnisse anonymisiert in Form einer lösungsorientierten Selbsthilfeberatung aus. Diese Intervision bzw. dieses Peer- Coaching dient den Mentoren als Inspirationsquelle, da sie Fortschritte kritisch hinterfragen und Anregungen austauschen können. Zwar wird vorerst auf Supervision verzichtet. Aber Michael Dickmann ist der Auffassung: „Ein Mentor sollte sich durchaus auch die Zuhilfenahme von Coachees überlegen.“ Denn: Menschen, die andere Menschen in schwierigen Situationen beraten, brauchen ebenfalls einen Sparringspartner zur Reflexion, aber auch um Anregungen zu erhalten.

Fazit:
Die wichtigste Aufgabe der Mentoren besteht darin, ihren Schützlingen zu helfen, ihr größtes Potential zu erkennen und zu aktivieren. Ein teilnahmsvoller Umgang mit den Mentees kann auch diese zu mehr Anteilnahme gegenüber Kunden, ihren Mitarbeitern und anderen Menschen anspornen. Denn Empathie steckt an. Wenn die Mentees in diesem Stil gecoacht werden, werden sie auch anderen Menschen und ihren Mitarbeitern gegenüber mehr Mitgefühl und Anteilnahme zeigen. So entwickelt sich Top-Down eine gute Performance.

Über Reinhard F. Leiter
Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.

Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des „Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH“ und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.
Er ist heute certified Coach für Unternehmer ,Senior Leaders und Executive Coach bei SELECTEAM Deutschland GmbH.
Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.

Neu erschienen sind :

„Global Coaching Excellence? A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.

Reinhard F.Leiter, „Presentation Excellence – A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7

Reinhard F. Leiter, „Quality Standards of Presentation Excellence“, www.reinhardfleiter.com
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified

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